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领导力十项修炼（刘澜）

导言：领导力是修炼

修炼有三个含义

领导力是动词

领导力是反人性的

领导力是无止境的

领导力十“律”

规律

戒律

音律

主动承担责任

一、承担责任（我来）

领导力就是解决集体问题

结果是绩效

过程是责任

领导力和魅力的关系

怎样才能做到承担责任

意义感（我想做）

义务感（我该做）

信心感（我能做）

职位和责任的复杂关系

责任一定是职位的义务

职位一定是责任的资源

职位可能是责任的阻碍

人性的弱点：我们喜欢这些资源，把占有资源当成了目标，而非承担责任解决问题

我来≠我替你来

面对上级：让我来

面对下级：跟我来

面对平级：我们一起来

我来担责

我来改变

我来的四个作用

刹车：抑制第一反应（人性的弱点：躲避问题）

启动：唤醒第二反应（挺身而出，承担责任）

沟通：作为沟通工具

行动：推进实际行动

快思考与慢思考

老板和领袖的区别

老板：给我上、给我拉

领袖：跟我上、跟我来、我们一起来

责任就是实现组织目标

二、直面难题（我不知道）

领导与管理

科特

管理是维持秩序

领导是实现变革

本尼斯

管理是正确地做事

领导是做正确的事

刘澜

管理是解决技术性问题

问题容易定性

运用已有知识

依靠现有流程

靠权威

知识权威

职位权威

领导是解决变革性难题

问题难以界定

没有现成答案

改变现有方式

靠团队

难题有三难

发现问题难

发现答案难

实施答案难

方向的模糊性

结果的不确定性

损失的当下性

过程的艰巨性

动员团队

领导力的又一个关键词：动员

领导力的一句话定义（高级版）

动员团队解决难题

第二句口诀“我不知道”

寻找答案

克服权威需求

克服锤子效应

克服结论需求

动员团队

利用生成效应

利用宜家效应

动员团队

三、密切联系群众（你觉得呢）

领导力的误解

不是领导者一个人的事情

而是领导者与追随者的一种关系

权力关系

交易型关系

变革型关系

两大目的

与群众建立关系

通过群众了解信息

两个要点

区分追随者

”能力-态度“模型
也称”才-德“模型

有德有才，破格重用（精品）

有德无才，培养使用（次品）

有才无德，限制录用（危险品）

无德无才，坚决不用（废品）

模型最大问题：怎么定义态度（德）？

罗伯特·凯丽追随者模型

独立思考
积极参与

明星++

顺民-+

隐士+-

绵羊--

刘澜推荐
重视“唱反调”的人

唱好反调的四个原则

首先确定上司类型

委婉地唱反调

积极地唱反调

先唱好正调，再唱反调

走动式管理

领导力问题的四个标准

思想上有启发

情感上有激励

关系上有促进

行动上有推动

最重要的领导力问题（之一）：你觉得呢？

建立关系、了解信息

对上：带着方案

对下：带着问题

加长版你觉得呢GROW

目标（Goal）

现状（Reality）

方法（Option）

意愿（Will）

四、讲故事（我讲个故事）

驱使我们行动的，既是理智，更是情感

好故事的三个维度

形象

距离

逻辑

故事本身的逻辑

故事目的的逻辑

打动情感的两大要素

四种重要的领导力故事

“我是谁”的故事

我自己的价值观故事

“我们是谁”的故事

我们团队的价值观故事

“我们向何处去”的故事

我们团队的愿景故事

“我们为什么要变革”的故事

我们团队的变革故事

讲好故事的四个层次

科特旧模式：分析→思考→改变

传统模式：倾听→感受→改变

特别模式1：目睹→感受→改变

例：阿富汗的靴子故事

特别模式2：体验→感受→改变

例：华为的仪式

特别模式3：行动→感受→改变

例：张瑞敏现场砸冰箱

行动→思想

五、当老师（我教你）

领导者的最高境界：太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。功成事遂，百姓皆谓“我自然”。——《道德经》

彼得·圣吉：领导者的三个角色：设计师、老师、仆人

打造一家伟大公司的答案

领导力

短期任务

解决某个具体难题

教人

长期任务

提升解决难题能力

育人

当老师

请教：”你说怎么做“

”你觉得呢“、”我错了“、”教教我“

如何激发”内在动机“

意义感、自主感、能力感、进步感

“我教你”的五个变化

传教（你为什么做）

请教（你说怎么做）

身教（我做给你看）

说教（我说给你听）

管教（照我说的做）

发现解决方案

六、深思（为什么）

智商、情商与领导力的关系

动员团队（情商+智商）

解决难题（智商）

领导力，智商比情商更重要

四种深思模式

决策思考（找原因）

宽框架思考：发现与其他问题的相似性

高层次思考：在系统结构上进行顶层设计

事件层次：发生了什么（决定）

行为趋势：怎么样发生（准决策）

系统结构：为什么发生（决策）

系统思考（找目标）

要点一：整体大于部分之和（系统=要素+连接+目标或功能）

要点二：要在整体中理解部分（部分属于系统，往往本身也是小系统）

要点三：部分最优化往往有害（对部分有利的不一定对整体有利）

要点四：改变要素影响最小（改变要素不如改变连接或目标影响大）

要点五：事件是系统的输出（发现事件背后的趋势及其背后的结构）

要点六：时间延迟无处不在（发现延迟、接受延迟、改变延迟）

要点七：冲突是系统常态（避免冲突、利用冲突、制造冲突）

整合思考（找方案）

四个认知论：真理相对性、冲突建设性、行动必要性、双赢优先性

四个方法论：增加资源、补偿损失、各取所爱、创造双赢

三个思维转变：追求差异、资源充足、追求变化

隐喻思考（找原理）

三步走策略

发现：发现根隐喻

探索：还能隐喻什么

整合：创造我的隐喻

七、从失败中学习（失败了？恭喜你！）

阻碍我们向“失败”学习的三大类障碍

心理障碍：损失规避、自我偏好

社会障碍：组织环境、学校教育

能力障碍：热炉效应（快思考学得快，但不准）、欠缺方法（慢思考系统不知道如何学）

人性的局限：不愿意冒风险

对失败的六种重新定义

善意的警告、成功的过程、有益的发现、上天的眷顾、学习的机会、另外的机遇

组织对待失败的四原则

原则1：尽早发现失败（早发现、早治疗）

原则2：鼓励报告失败（积累大量错误）

原则3：深入分析失败（探究失败根源、识别错误类型）

原则4：主动实验失败（主动且有计划，先开枪再开炮）

低成本

低风险

低分心

小规模

快反馈

理性试错五原则

识别七种失败的类型

坏的失败：无视规章、粗心大意、能力不足、流程缺陷

中性失败：已知风险、难料风险

好的失败：探索创新

八、反思（我要改变什么）

知识（金钱）=经验（经历）+萃取（反思）

反思方程式：反思=思考+再思考

如何进行反思

事前反思：预演失败

事后反思：情境回顾

反思四要素：挺身而出、放下情感、转换角度、指导实践

反思的三个层次

小反思：行动（怎么做）

中反思：目标（做什么）

大反思：信念（为什么做）

信念

真与假

价值观

对与错

变革你自己

九、认识自己（我是谁）

领导力的完整定义：我动员团队解决难题

动态的认识自己，从平庸走向卓越

三环理论

擅长（能力）【做强】

高层能力（而非技术能力）

解决难题的能力

热爱（激情）【做久】

深层需求（而非表面兴趣）

机会（趋势）【做大】

趋势（而非眼前），贡献（而非收益）

十、成为自己（我该是谁）

突破三大困难，成为你自己

自己 vs. 他人

我想成为的自己

别人想我成为的自己

结果 vs. 原则

追求结果的自己

坚持信念的自己

原则 vs. 原则

管理是在对与错之间选择

领导是在对与对之间抉择

例：经济下行CEO为股东负责裁员，还是为员工负责不裁员

行动的两种逻辑

结果（经济学的逻辑）：功利主义、经济学、计算器

信念（神学的逻辑）：绝对道德、神学、心

践行领导力，成为你自己

求真

仰望星空、心怀梦想

直面现实、勇往直前

求善

解决个人问题

解决社会问题

求美

创造实用价值

创造审美价值

求难

做正确的事

持续十项修炼

结语

领导力的修炼也是人生的修炼

思想→言语→行动→习惯→性格→命运

领导力十项修炼（刘澜）

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